現(xiàn)在東南亞的產(chǎn)品還沒正式上線,，團隊正在搭建中。華程國旅集團總裁何勇透露,，2015年原華遠國旅內(nèi)部做了一次減法,，將原本的東南亞短線、日韓線,、中東非等不具備資源優(yōu)勢的線路市場全部砍掉,。

但彼時的東南亞及日韓市場，恰恰是出境游最為熱門的目的地,。即使到了今天,，東南亞區(qū)域依然是出境旅游毫無疑問的主角,，也因此這一市場的競爭環(huán)境比其他出境游市場更為惡劣，不合理低價游甚至游客安全問題常常見諸報端,。過去一年中,，暑期旅游旺季曾出現(xiàn)東南亞組團游價格跳水情況。有媒體報道,，大量指向東南亞目的地的包機和資源買進，讓東南亞的旅游產(chǎn)品庫存高企,，旅行社為了回本而低價甩單的情況屢見不鮮,。

華程國旅集團此時掘金東南亞市場會再起波瀾嗎？

東南亞市場 尚未滿座

在我的邏輯里面,，除非這個行當已經(jīng)消失了,，或者判斷它未來一段時間內(nèi)會消失，否則做一件事情就沒有早晚之分,。關鍵是想明白要做什么,、怎么做？如果這兩件事情明確了,，我認為華程國旅集團進入東南亞市場,，可以不落伍或者能夠領先市場半步，那么依然能找到適合于我們的市場定位,。心無旁騖,，看淡他人的不認同，折射出何勇先生對現(xiàn)今出境市場的認識和理解,。

在東南亞市場,，我們最熟悉的就是999、1999,，暑期價格賣到2999好像已經(jīng)非常不錯了,。前段時間我看到最便宜的還有一元起訂，只要你交一塊錢就可以出國游,。這是特殊環(huán)境下的產(chǎn)物,，整個市場其實會被類似的產(chǎn)品嚴重破壞。

正所謂水漲船高,，中國人出境游的總量在逐年增加,，而東盟國家作為中國近鄰，許多國家不是與中國陸地接壤就是隔海相望,，地理空間距離上的近便,，使得許多中國游客將自己的初次海外游選擇在了東南亞國家。此外,，隨著近年來中國一帶一路倡議得到東盟國家的廣泛響應,，中國周邊局勢趨于穩(wěn)定向好,，越南、菲律賓等國也加大了針對中國游客的推廣力度,。中國游客有望在今后一定時期內(nèi)繼續(xù)在東南亞國家旅游行業(yè)中占據(jù)主要客源,。

正常來說，東南亞旅游的幸福指數(shù),，客戶體驗感應該是非常好的,。華程國旅集團此時投入精力，即使說需要摸索,，都是值得的,。因為這個市場足夠大，客戶的需求并沒有得到充分的滿足,。

我跟團隊說,，在未來的2-3年，不要求你們?nèi)?chuàng)造某一市場,，而是你們怎么去看待這個市場上客戶的需求,？有哪些需求沒有得到滿足，然后對應的是去大膽開拓,、試錯,。創(chuàng)造需求可能要整個行業(yè)來推動，我們需要先一步一步摸索,。

在C端市場,，用戶雖然眾多，但是他們在產(chǎn)品端,，卻是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)的面孔出現(xiàn)的,，他們的需求滿足，是以概率方式呈現(xiàn)的,；而在B端市場,，每一個用戶，都是一個個具體的個體,，如果要做他們的生意,，再小的需求，也必須100%地去滿足,。

我跟董事長郭總有個共識：當資源不足以支撐我們什么業(yè)務都做的時候,，就聚焦在某個有足夠發(fā)展空間的細分市場，努力深耕做到最好,，也就是我們常和管理團隊提起的前三戰(zhàn)略,。做旅游，人力資源很重要，管理團隊的時間和精力是最為寶貴的資源,。核心的邏輯就是一個,，當資源不足的時候，就先集中精力把一件事情做好,。

就像老說戰(zhàn)略的問題,，看到一個機會，撲上去,?？吹搅硪粋€機會，再撲上去,。每天都在努力工作,，但回頭一看， 多個方向上布局各種產(chǎn)品,，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦,。所以現(xiàn)在我們往回看,，為什么當時先做減法，砍掉了很多部門,，像是郵輪,、日本、東南亞,，還有中東非,、澳洲、美洲,，砍掉的過程中我們也在陸續(xù)重建,。 當一個板塊已經(jīng)做得不錯的時候，我們再去做相關經(jīng)驗的復制,，讓我們可以較為從容的去為未來布局,。就像歐洲業(yè)務，做到全國單體第一的時候,，我們開始重建日本線,。

做好當下即是未來

即使是作為四大歐洲出境游批發(fā)商之一，華程國旅集團也同樣面臨著上游資源方不斷縮減渠道流程步驟,，從根本上推動零售商的分化,，大的零售商四處擴張，同時向上游延伸,，囊括自主品牌,，號令江湖，在區(qū)域精耕之下的跨區(qū)域擴張的時代大考。

如果我們只看某個地方去了多少人,，總量多少,，這樣看起來批發(fā)商的成長空間相對偏小，但對于一些細分市場,，我認為會有10%以上的增長,。

反過來看，為什么大家普遍感到市場不好做,？比如說日本的東阪六天或者七天,，已經(jīng)賣了十幾年了，以前市場上可能80%的產(chǎn)品就是東阪,，但客戶更多的需求沒有得到充分釋放,，那就會造成什么現(xiàn)象？東阪的市場確實沒有增長空間,。而且這些客戶想去其他地方,，但你沒有相匹配的產(chǎn)品，結果就是分流成自由行或機酒訂單,。

對于C端而言,，好的產(chǎn)品，再結合強大的流量和運營,， 足以讓客人蜂擁聚攏,。歐美的成熟市場如果保持2%的增長，大家都會認為這已經(jīng)是非常景氣的年份,，我們的一線城市市場,，雖然不會像以前每年保持20%、30%的增長,， 但依然有增長空間,。就像中國的經(jīng)濟，當有10%的增長速度,，膽子大點的人都能掙錢?，F(xiàn)在是5%~6%甚至進一步下行這樣的增長，大家就覺得遇到困境了,。

業(yè)務下滑,，流量見頂這些外因，在何勇先生看來只是表象,，也許殘酷的競爭讓人變得練達,，能使人一眼看穿掩蓋在種種迷霧下的真實。何勇認為,，真正的挑戰(zhàn),，還是企業(yè)自身。

即便是GDP5%-6%的增長也不是問題，主要是看我們自身,。旅游增長將長期高于GDP增長,，同時相對二三四線城市的增長速度，確實會比一線城市要快,。單從出行總量來說,，增長速度就會更快一些。就像十年前的市場,，某個熱點引爆,，大家一窩蜂扎堆去到一個目的地，這種短期需求的總體成長速度肯定會比一線市場更快,。

過去的一年中,，行業(yè)感受到中國經(jīng)濟遇到的各種沖擊： 中美貿(mào)易摩擦、經(jīng)濟增長回落,、股市下跌,，身處其中的企業(yè)往往懵懂不知，唯有焦慮和擔憂,，只怕一夜之間滄海桑田,。

當中國經(jīng)濟不確定性加大的時候，大家對未來的信心不足,，消費者在需求上就會有一定控制，但市場上的供應量卻在不斷加大,。當供需關系不匹配的時候就面臨著一個囚徒困境,，比如說市場上本身需求不足，但供應量大,，整個行業(yè)又沒有一些自我約束,、缺乏自我認知，都想著我能比你少損失一點,，或者我能比你跑得快一點,，我就是贏家。最后的結果就是去年下半年的集體雪崩,。如果把時間線稍微拉長,，從中長期來看，我認為這不是太大的影響,。

據(jù)何勇先生介紹,，2018年，華程國旅集團營業(yè)規(guī)模實現(xiàn)了近30%的增長,，達到了當年年初預期,。市場不好的時候，正是行業(yè)自我修復的時候。這時候如果我們內(nèi)部基礎建設能夠做好,，當市場恢復的時候,，我們可能跑得更快一些；第二,，對于客戶的需求,，表面看起來比較匹配長尾理論，但并不是真實的客戶需求,。我們的同行包括我們自己,，是不是能夠更理性，借助有效資源挖掘客戶的真實需求,，生產(chǎn)出匹配度相對比較高的產(chǎn)品,，滿足客戶越來越分散的需求，這可能就是未來整個行業(yè)的機會,。

劇變的市場
唯一可以超越變化的是長遠規(guī)劃
而非機會主義

我接觸旅游行業(yè)十幾年,，如果你非要說最冷的時候， 還有比非典時的生意更差嗎,？我們把增長曲線做一個線性回歸,，五年以后再來看，可能增長的速率會比過去十年慢一些,，但不會慢太多,。

核心點是說任何一家企業(yè)在對未來的預判上要有定力，要保持企業(yè)的張力,，然后找尋內(nèi)在的力量,。不要因為短期市場問題，就把自己打趴下了,。就像說自由行是大勢所趨,，傳統(tǒng)旅行社如何如何。自由行需要巨大的流量和海量碎片化的資源體系作支撐,，國內(nèi)目前還是幾家在線企業(yè)比較有空間,。而我們擅長的還是服務，像半自助就是帶有服務的自由行,，有自由活動,，也有大家在一起跟團走的行程，我認為會更適合現(xiàn)階段大部分同行,。

曾被并稱為出境游三駕馬車的眾信,、凱撒與華程， 如今的變數(shù)有點大,。眾信旅游在2007年正式布局零售市場,，去年上半年,，眾信出境游零售業(yè)務實現(xiàn)收入8.99億 元，同比增長16.87%,，毛利率為17.33%,，較上年同期提高2.25%。未來眾信將持續(xù)加快零售市場拓展,，到今年底將完成1000家線下門店布局,。凱撒旅游則在2015年底密集加碼零售端布局，從北京到全國,，逐步建立起批零一體化的全國分銷體系,。而批發(fā)零售一體，線上線下結合的業(yè)務模式也被認為是行業(yè)的發(fā)展趨勢,。

對此,，何勇表示，做不做批零一體,，各有各的看法,， 存在即合理。每個人的能力和精力都是有限的,，作為管理者,，你永遠會覺得資源不夠。華程在現(xiàn)階段,，就是定位產(chǎn)品運營商,，把我們擅長的做好。

傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認為：一個企業(yè)應該堅守本業(yè),， 企業(yè)的成功基于自己的競爭優(yōu)勢,。而我們之所以會在意風口、在意紅利,，是因為我們忘了最需要定義的其實是企業(yè)的意義與價值,。

我們現(xiàn)在在做的事,，我認為并沒有做得特別好,，可能只是在某一方面做得比部分同行好一點。你說胸懷全球,， 沒有哪一家C端企業(yè)能做到,。所以從專業(yè)化分工的角度來說，排除技術上可能出現(xiàn)的顛覆性革命,，產(chǎn)銷分離至少在 未來的5到10年依然是必然存在的一個局面,。從互聯(lián)網(wǎng)思維的角度說，去中心化可能體現(xiàn)在零售端,。特別是線下平臺,，你要建立特別高的壁壘,，比如說五個人、十來個這樣的小團隊作戰(zhàn),，這樣的小團隊理論上是不具備產(chǎn)品生產(chǎn)能力的,。而且從華程國旅集團現(xiàn)有資源看，我也不認為目前華程國旅集團能把零售業(yè)務做好,。既然不擅長,，那干脆不做。

從整個公司的發(fā)展方向來說,，華程國旅集團還是一個輕資產(chǎn)公司,，除非有特別好的機會，否則我們不會考慮在重資產(chǎn)上投入精力,，現(xiàn)階段還是把我們該做的事情做好,。何勇認為，所有的問題并不是行業(yè)的好壞,，核心在于企業(yè)是否回歸市場,，顧客要的價值是不是創(chuàng)造出來了。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道是一場持久戰(zhàn),，絕不是閃電戰(zhàn),。飯要一口一口的吃，我經(jīng)常和團隊說,，要有愿景,，要有激情， 要腳踏實地,。人定勝天只是一個愿景,，我們不能把毛主席的革命樂觀主義精神指導在實際行動上。我也不需要給資本市場去講什么故事,，判斷風口,、紅利或是所謂的商機， 這僅僅是機會主義者,。華程國旅集團注重的是堅守企業(yè)價值能夠符合長期發(fā)展利益,。

心有定見，溫恭而又強大,，這是何勇先生跟其他企業(yè)家相比最大的不同,。真正好的企業(yè)家是非博弈性的，是創(chuàng)造價值的企業(yè)家,，每天要打造護城河,，要深挖墻、廣積糧,， 處處把主動權放在自己手上,，細流匯成江海,。