這幾年去哪兒一直在斗爭，從最初到今天我們斗爭了十年,，成功的把全行業(yè)都搞虧損了,。連攜程上市11年的公司也虧錢了,，今天我講講企業(yè)該怎么競爭,。

比如一個領(lǐng)先的公司容易犯的錯誤,，一個相對落后的公司機(jī)會在哪，以及怎么看價格戰(zhàn),。

增長的策略

第一個問題,，去哪兒上市以后，實際上我們一直虧得非常厲害,。每個季度大概虧兩到三億的現(xiàn)金,，會計虧損五到六億，但基本股價還比較穩(wěn)定,。

有很多人問我說CC你怎么搞的,，為什么公開資本市場可以接受你這一點？大家都認(rèn)為上市是要盈利的,，實際上不是這樣,。

大家去研究一下歷史，Amazon（亞馬遜）上市的時候虧得非常厲害,，最高的一個季度現(xiàn)金虧損率是75%,。我們基本控制在現(xiàn)金虧損率不超過Amazon的速度上在虧。

為什么資本市場能接受虧損,？

你如果還不是市場第一,，或者哪怕你是市場第一，你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速如果能夠保證在60%以上,，并且在一個比較長的時間內(nèi)虧損,，市場是可以接受的。

大家可以算一下,，如果你維持在60%以上的增速,，大概兩年你能夠把整個的業(yè)務(wù)翻2.5倍左右，四年能翻67倍,，這個證明如果業(yè)務(wù)規(guī)模始終在高速增長的情況下,，你的投入是非常有效的。而市場的空間,，addressable market（潛在市場）是非常非常大的,。

接下來大家會說，100%的增速你需要,，這就出現(xiàn)addressable market的問題了,，100%的增速能夠維持多久？

每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)就要想一個問題,，尤其是公司進(jìn)入C輪以后,，你要開始非常清晰的定義你的addressable market到底有多大了,。

因為大家在早期的時候，肯定是單點突破,，剛開始啟動點都是一個特殊的功能,，來打開市場。

但是當(dāng)你進(jìn)入高增長階段的時候,，你要清楚,，增長的盡頭在哪里。至少在當(dāng)前的產(chǎn)品和策略下,，盡頭在哪里,？增長不是沒有盡頭的。

像今天的機(jī)票業(yè)務(wù),，去哪兒攜程都是盈利的,。我們兩家加起來占整個中國機(jī)票市場接近一半，而且兩家目前攜程是40%,，去哪兒是60%的增速,，這意味著什么呢？

這個增速最多再維持一年了,，因為再維持第二年的話,，我們兩家加起來要超過100%了，這肯定是做不到的,，違反數(shù)學(xué)規(guī)律,。所以如果你的增速已經(jīng)注定在你的addressable market上不可能再長期維持超過60%以上的增速，那么你再打價格戰(zhàn)就毫無意義,。

反過來就涉及到領(lǐng)先和落后策略的問題了,。

為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，今天仍能夠?qū)y程制造威脅,，一個最大的問題就是攜程根本性的算錯了他的addressable market,，這個也是現(xiàn)在有很多在線公司所犯的問題。

這個具體問題是什么,？

當(dāng)時攜程進(jìn)入市場的時候，他一直說的是online travel（在線旅游）是他的addressable market,，但是大家有沒有想過,，online travel是一個以每年40%-50%增速的市場，當(dāng)你今天擁有這個市場50%的時候,，哪怕你的增速也很快,，你有40%-50%，但是由于每年市場的高速增長,，釋放出來的空間會非常高,。

而且這個市場的增速本身,，如果他是online向無線的引入，導(dǎo)致這個online travel是突然之間在加速,，在加速的過程中,，準(zhǔn)確定義addressable market非常重要。

比如如果你把整個旅游市場定義成addressable market,，那么這個旅游市場是有資源限制的：酒店總共就這么多,，不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來；航空的飛機(jī)座位,，航運(yùn)力量就這么多,，也不可能每年40%-50%的增速；餐飲可能增速比較高,，但是中國大概這么多人,，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃,，這個addressable market相對是恒定的,。

所以我覺得有很多公司，一旦進(jìn)入高增長階段,，看你競對的時候,，一定要把整個市場定義在一個恒定市場，相對穩(wěn)定的市場上,，而不要定義在高速變動的市場上,。

在一個高速變動的市場，如果你是No.1,，聽起來非常爽,，實際上蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險，因為如果市場本身突然加速了,，你的商業(yè)策略,、模式很可能是會發(fā)生根本變化。

還有一種糟糕的情況是,，這個商業(yè)模式從另外一個角度起來,，他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑，但是是一個根本上相同的訴求,。

比如會議,，開會最早的情況是會展，曾經(jīng)有很多上市公司是會展生意,。后來很大程度上被Video conference公司所替代,，而現(xiàn)在你可以安全的通過IM非常快速的去meeting你的需求,，所以我覺得當(dāng)大家去定義addressable market一定要不斷抽象它,，它最終解決的是人的什么根本訴求,，不用每天做。

但是我建議一個公司已經(jīng)進(jìn)入一億美金以上估值,，收入在一定規(guī)模,，業(yè)務(wù)也在高成長的軌道上，你每半年要想一想,，我這個業(yè)務(wù)往上抽象一個層次,，是在干一件什么事，再往上抽象一個層次,，是在干一件什么事,，如果meet這個層次的需求到底我還有哪幾種方案。

比如餐飲,，在餐廳吃飯是一個層次,，團(tuán)購可能是一個層次；住店也是相同的,，住店是一個層次,，住店更上的一個層次是什么呢？是我出去需要住宿,，有可能我在本地消費的時候,，有住宿的需求，再往上一層,，Airbnb提出了新的概念,，你不需要住旅店的。

人根本性的需求是staying out,，根本性的解決staying out的方法很多,。

我建議大家不斷地去想一想，你有沒有一個更fundamental更抽象的層次,，會給你帶來不同的空間呢,？

本質(zhì)上你可以想一想，你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還有沒有100%的增速或者是至少60%以上增速,，未來保持三年的機(jī)會,。

如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式在市場已經(jīng)進(jìn)入到一個快要到最終階段了，你的策略就會完全不一樣,。

比如說你看到你的市場已經(jīng)接近50%的市場占有率了,，那么你就要看是否盈利了，你的壓縮成本,、成本控制就要提前做準(zhǔn)備。

如果你還是想保持一個高增長,，你要考慮解決相同的根本性問題,，有沒有什么替代方案,，有沒有什么相同的臨近市場的擴(kuò)張性來解決根本性、基本性的需求,，只有你把這些問題想清楚了,，你才會采取一個不同的策略。

價格戰(zhàn)怎么打

大家都說要打價格戰(zhàn),，價格戰(zhàn)可以拿市場份額,，還有補(bǔ)貼，你為什么要補(bǔ)貼,？

很多公司死是死在什么呢,？他把價格戰(zhàn)和高投入當(dāng)做自己追求市場份額的唯一目標(biāo)。

其實我的觀點是,，追求市場份額永遠(yuǎn)是一個戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo),，真正的問題，是你要想清楚當(dāng)你address這個market的時候,，你要有一個終局游戲的概念,。

如果你占據(jù)這個市場70%到80%，你要想一想一個市場最關(guān)鍵來源是什么,，有哪些資源是不具備擴(kuò)張性的,，是具備相當(dāng)高的獨占性的。當(dāng)你占完了這個市場之后,，可能別人就進(jìn)不來了,。

比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源,，因為酒店是不可能高速擴(kuò)張的,，這是一個獨占性的資源。

像有的內(nèi)容生意,，版權(quán)就是具有獨占性資源的,，如果你戰(zhàn)到一個終局游戲的時候，肯定是要把一些關(guān)鍵的獨占資源拿到手,，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續(xù),。

如果你需要獨占資源的時候，就要分階段,，

你可能有5%的時候,，你對獨占資源或者某些資源有一個進(jìn)入性，你至少可以用他,；

當(dāng)你有25%的時候,，你對這個某種獨占資源你可能有一定的控制力；

當(dāng)你對某些市場份額達(dá)到50%的時候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力,，可能排他,。

在每一個市場的格局都是不一樣的，但關(guān)鍵是說,，對你所處的一個addressable market里要想清楚,，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場份額才能夠從量變到質(zhì)變,，這幾個點要畫出來,，然后價格戰(zhàn)也好，大投入推進(jìn)也好,，他整個的推進(jìn)都是有一個非常明確的階段性目標(biāo)的,。

49%可能是沒有意義的，52%可能就要浪費了,，50%剛剛好,。如果你把計劃制訂的非常清楚，當(dāng)你加速,，就不要做填油戰(zhàn)術(shù),，因為有很多公司看著是虧錢換增速，但是完全沒有意義,。

當(dāng)你有個非常明確的目標(biāo)：我今天的市場份額是5%,，我認(rèn)為到了15%我需要把這個資源、使用權(quán)限或者我的accessibility進(jìn)行量變,，當(dāng)有非常清晰計劃的時候,，應(yīng)該制定的一個戰(zhàn)書方案是，用最短的時間,，一把錢砸下去,，一次性達(dá)到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉,。

所以說,，虧錢的速度不是一個線性增長，而階梯性,、臺階式的才是比較好的方案,。

當(dāng)你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好,，因為這樣,，競爭對手不能夠防范。當(dāng)你虧到點立刻要收掉,，因為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)了,，50%剛剛好,，51%就行了，然后打樁把資源給占住,。

當(dāng)你占住了以后,，別人再搶市場份額你可以等一等，為什么呢,？

有可能當(dāng)你掌握20%市場的時候，別人可能也能有進(jìn)入權(quán),，你防也防不了,，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊的ecosystem你整個人力所不具備的時候,，你只能夠讓別人也做上來,。

但這個游戲節(jié)奏是要自己控制的，所以價格戰(zhàn)不要被別人拖著走,，被別人拖著走的價格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的,。因為你并不知道別人的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的,，所有的價格戰(zhàn)都要主動發(fā)動,，千萬不要被動發(fā)動。

但是在發(fā)動以前你要想得很清楚：

第一,、你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源,，你到了這個點之后怎么樣鎖資源,；

第二、如果你要做這件事,，時間的摩擦力是什么,，是不是你在短期內(nèi)投入一個億就直接占住了，還是這個東西天生是慢慢的過程,，在時間容忍的情況下,，以最快的速度獲到你要的市場份額，然后立刻收手,。這個是我覺得打價格戰(zhàn)一個非常重要的要素,，這樣你才能控制住,；

第三,、要想清楚回程船票在哪里。開始計劃得很好,，準(zhǔn)備投入一個億,，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰(zhàn),，你可能就達(dá)不到這個市場份額了,，這時候大家要想明白，你要有一個退出計劃,，比如說我的計劃是打一個季度,，把市場份額打到十個點上，然后我把資源占住,。

當(dāng)我打兩個禮拜一看,，這個進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我想的，那就要立刻撤,。所以說在開始行進(jìn)之前,，包括競爭對手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細(xì)的計劃,。

整個價格戰(zhàn)根本不是目的,，甚至連市場份額也不是目的，真正的是,，他是一個階梯性的function,，階梯性的函數(shù)，當(dāng)你打到一定份額,，階梯性到了你就占住,。

然后你等一等看看其他局面，當(dāng)你公司比較大的時候,，你可能會有不同的業(yè)務(wù)線都需要在一定的時候快速獲取資源,，公司總部可能就會需要協(xié)調(diào)，可能在每個環(huán)節(jié)都會有比你預(yù)期的資源,、時間消耗更長,。這是我覺得大家在擴(kuò)張期非常重要的一點。

很多公司擴(kuò)張期最后死了,，就是因為他光顧了市場份額,，沒注意鎖資源，他是沒有退出策略的,。

當(dāng)他哪怕是打到60%的市場份額,，只要一停，馬上會從60%跌到30%,，這是沒意義的,，所以真正打的價格戰(zhàn)要打到什么地步呢？

就是拼命打的時候,，可能從10%打到13%,，你一收你立刻能停到10%以上,，就行了，一點浪費都不能有,。

成長階段如果你已經(jīng)是一個market leader要特別關(guān)注的是,，你的業(yè)務(wù)是不是還在高速增長，我的觀點是說,，如果你是market No.1,，那么你的業(yè)務(wù)還能夠維持至少60%以上的增長，盈利是根本不重要的,。

如果你虧損達(dá)到100%就應(yīng)該虧,。只有一種情況你可以盈利，就是你已經(jīng)100%的增速了,，你真的不知道怎么花錢，怎么花你都盈利,。

比如騰訊百度,，在這種情況下你可以盈利，除此以外我認(rèn)為盈利是有罪的,。你把機(jī)會成本大量的讓給人家了,。當(dāng)你dominate競爭對手，跟競爭對手三倍關(guān)系的時候,，你始終打擊他,，就打出局了。

但如果你遇到個厲害的競爭對手,，你稍微一盈利,，給他一個機(jī)會，打到你50%的時候,，你可能永遠(yuǎn)也甩不開他,。

很多公司從盈利到虧損是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮,，為什么呢,？

當(dāng)一個公司盈利了一段時間后，你公司的內(nèi)控和管理會發(fā)生很多變化,，你會開始控成本,。當(dāng)公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后,，尤其是上市以后,，你的整個思維方法會變成是以盈利為驅(qū)動，當(dāng)要保盈利的時候,，你財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的發(fā)言權(quán)會越來越大,，時間越長,，公司里一些比較激進(jìn)的人會離開，相對做事情開始穩(wěn)妥,，比較balance的人會留下來,，整個公司的基因就發(fā)生了變化。

所以這個虧不是人人都會虧的,，虧損也是一種技巧,。