組織發(fā)展的過程，就是不斷遇到問題,，解決問題的過程,，而問題分為人的問題和事的問題，組織發(fā)展具有不同的發(fā)展階段,，不同發(fā)展階段具有不同關注焦點和發(fā)展瓶頸,。決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程,。決策過程就是不斷破解難題的過程,。決策的正確與否，既是評價管理者領導能力的重要指標,，也是評價組織協(xié)商力的重要指標,，決定著組織行為的成敗管理就是決策。無論是高層還是中層經(jīng)理人,，每天都在參與,、制定和執(zhí)行著關系到企業(yè)生死存亡的各類決策，因此,，掌握決策的程序和方法,，把握決策關鍵環(huán)節(jié)很有必要。在實踐中,，決策者往往由于環(huán)境,、信息、方法,、決策偏好等原因,，導致決策時出現(xiàn)瓶頸和盲點，影響決策的效率和效果,。

1 發(fā)現(xiàn)問題確立目標?

(1） 對問題進行定義

在很多情況下,，決策不力往往是因為沒有真正清楚地認識問題,，或者把決策的焦點聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去。所以說,，正確地定義問題通常是決策成功的前提,，否則可能導向錯誤的決策方向。

定義問題主要包括如下幾個方面：

（1）問題是什么,？
（2）問題是何時發(fā)生的,？
（3）問題是如何發(fā)生的？
（4）問題為何會發(fā)生,？
（5）已經(jīng)造成哪些影響,？

問題的理清需要花費時間，在決策過程中,，有可能因為新資料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法,，因此問題的定義是一個持續(xù)的過程，經(jīng)過不斷的調(diào)整,、修正,、重新的解釋，一次比一次更為完整,、更為清楚,，問題是現(xiàn)狀與標準的差距，隨時間變化,，組織內(nèi)外部環(huán)境和內(nèi)部條件能力都會發(fā)生變化,，因此標準也要隨之權變，問題就會因此出現(xiàn),。在此過程中還要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況,，哪些因素與此問題相關。為了正確而全面地定義問題,，惟一的辦法就是：對照觀察到的所有情況,，不斷對已有的定義進行檢驗，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況,，就立即將它摒棄,。

(2）明確問題的約束條件

決策者必須明白，你不可能同時達成所有的目標,，很多情況下魚與熊掌不可兼得,，管理者必須設定優(yōu)先順序，有所取舍,。也就是說,，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標，并對目標進行先排序和取舍。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標,，如果是這樣,，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外,，決策雖然一開始是正確的,，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話,，就必然導致失敗，發(fā)揮群體智慧和善于利用外腦的頭腦風暴以及專業(yè)咨詢,，是決策科學突破瓶頸和盲點的事前選擇,。

2 制定和選擇方案

(1）判斷哪些是正確決策，而不是先考慮決策可否被接受,。一開始就考慮什么樣的決策才會被接受,，對決策者毫無益處。因為在考慮這一問x題的過程中,，決策者往往會丟掉重點,，根本無法做出有效的決策。正確的做法是,，先判斷出正確的決策,，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策,。

(2）搜集有意義的資訊,。在開始搜集資料之前，必須先評估自己有哪些資訊是知道的,，有哪些是不知道的或是不清楚的,，才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是愈多愈好,。有時候過多的資訊只會造成困擾,，并不會提高決策的成功機會。因此必須依據(jù)資訊對于決策的成功機會,，依據(jù)資訊對于決策目標之間的關聯(lián)性以及相對重要性,，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略,。

(3）在制定決策時將實施行動考慮在內(nèi),。決策機構不過是美好的愿望而已。在這個步聚中,，管理者要確保任務和責任已經(jīng)明確地落實到具體的人,；另外，還要確保任務執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要,，還必須調(diào)整對執(zhí)行者的考核方法,、任務完成的衡量標準以及激勵機制。將決策告知相關人員也很重要,，否則,，很可能產(chǎn)生嚴重后果。善于利用外部和集體決策,，每個人都有思維特點,，同樣，每個人也都有思維瓶頸和思維盲點,，這導致決策瓶頸和決策盲點,。外腦和集體決策是突破決策瓶頸和盲點的途徑選擇。

(4）考慮各種可能的解決方案,。這個階段最常聽到的抱怨就是：想不出好的解決方法,。事實上，不是想不出來,，只是因為考 慮得太多,，覺得什么都不可行。但是這個階段的重點在于大家相互腦力激蕩頭腦風暴法,，提出各種想法,，不要考慮后續(xù)可行 性的問題，把此問題留給下一個方案篩選優(yōu)化階段,，目的是激發(fā)出創(chuàng)新,、能夠突破思維瓶頸和盲點的思路和方案來。
(5）仔細評量篩選出的選擇方案,。每一種方案的優(yōu)缺點是什么,？可能造成的正反面結果是什么？這些選擇方案是否符合你廟宇的預期目標,？

首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀資料作為評量的依據(jù),；其次評估自己是否有足夠的資源與人力采取這項選擇方案。除了理性的思考外,，個人主觀的感受也很重要,。反復思索每一個選項，想想未來可能的結果,，你對這些結果有什么感受,。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁,。要仔細想想,，有沒有什么方法可以改進讓自己感覺不對勁的方案,，或是消除自己負面的情緒感受 ？

也許你需要更多的資料消除自己的疑慮,，但也有可能你的感覺是對的,，某些負面結果是當初你沒有考慮到的。

(6）決定最佳的方案,。某些方案如

果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外,，可先行剔除，再開始討論其余的方案,。成本效益分析法就是一個比較好的分析工具,，另外，層次分析法等都是選擇決策方案比較好的工具,。把每項方案的優(yōu)缺點條列出來,，優(yōu)點的部分給予0到+10的評等，缺點的部分給予0到10的評等,，最后將所有優(yōu)缺點的分數(shù)相加，這樣就可以得出每個方案的總分,，決定哪一個是最佳方案,，這就是著名的本杰明富蘭克林決策法。應該選擇正確的方案,，而不是最能被大家接受的方案,。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯誤的妥協(xié),，決策者不應害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的方案,。

3 行動計劃的實施與評估

(1）擬定行動計劃，確實執(zhí)行,。?

一旦做出了決定,，就要下定決心確實執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案,，既然之前都已確實做好評估,，就應專注在后續(xù)的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細的行動計劃,，包括：有哪些人應該知道這項決策,？應采取哪些行動？什么人負責哪些行動,？還有該如何應付可能遭遇的困難等等,。?

(2）執(zhí)行后不忘評估效果。?

我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何,，因此無法累積寶貴的經(jīng)驗,。事后的評估不應只是書面的報告,，報告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實情，就好比說我們不可能借著研究地形圖,，就能看到山的面貌,。有些細節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到,。?

不妨學習行之有效的事后評估方法,，每當一個決策任務結束之后，由專家負責主持座談會,，讓每個人說出自己遭遇的親身驗以及想法,。討論的內(nèi)容都是非常基本的問題,，包括：哪些部分表現(xiàn)良好,？哪些部分表現(xiàn)不佳？哪些必須保留,？哪些部分必須改進,？最后由專家匯集所有人的意見，作為日后決策的改進依據(jù),，通過決策執(zhí)行過程的反應層,、行動改進落實層、事后評估效果層等層面的分析和循環(huán),，實現(xiàn)決策日趨科學,，突破決策瓶頸和思維盲點。